旷日持久的本地生活大战，走到了一个关键时刻。

　　3 月 10 日，蚂蚁金服宣布打造“数字生活开放平台”，国民 App 支付宝迎来重大改版，最明显的变化是将外卖、美食玩乐、酒店住宿等本地生活场景入口位置提前。这意味着从集团层面，阿里正在加大对本地生活业务的重视和投入。

　　对此，阿里本地生活服务公司总裁王磊对 36 氪称，“本地生活商家可以说是支付宝改版最大的受益者，饿了么口碑流量会有显著提升，但这只是第一步。”

　　它的对手美团点评自然不会无动于衷。据 36 氪了解，12 日一早，美团点评的一位高管在部门会议上要求下属自行研究支付宝改版细节，并形成文字，在内部汇报交流。“明显感到很大压力。”一位接近美团点评的人士称。

　　比产品改版更深刻的变革是组织和人事。1 月，蚂蚁金服 CEO 胡晓明兼任阿里本地生活服务公司董事长，从战略高度协同支付宝和本地生活；3 月，王磊又主导了组织架构调整，成立三大事业群（到家、到店、商家中台和创新）和三大事业部（物流、新零售、泛生活服务），并在多个业务线上任命了新负责人，“兵对兵，将对将，全面地对标和竞争”。

　　“从昆阳的层面，继续推进数字化毫无疑问，在我这里，最大的目标就是夺回份额。”履新两周的副总裁、到家事业群负责人雷雁群告诉 36 氪。这位前车好多集团 COO 曾是阿里中供管理者，他称自己这次回归，是准备好“打一场更大的仗”。

　　此外，新任命的几位副总裁中，到店事业群负责人赵伟是老阿里 B2B 成员，泛生活服务负责人张亮上一个岗位是在阿里健康。他们都对 36 氪表示，到店业务是美团核心粮仓，“因此一定要打赢”。

　　在多条业务线上明确一号位后，总裁王磊则兼任了“商家中台和创新”事业群负责人。这意味着他在一线带队的同时，也要更多思考行业未来，以及在阿里“支付宝＋饿了么口碑”这个全新的本地生活战略下，如何协调各方资源、整装再战。

　　在王磊看来，疫情给本地生活行业按下加速键，平台价值被前所未有地关注，“我们做好了组织、产品、生态、流量和资金的准备。”

　　以下是 36 氪和王磊对话节选：

　　谈竞争：“天时地利人和都有了”

　　36 氪：我们上一次采访是去年 6 月，当时你说 2019 年的目标是从 2 楼上到 3 楼。现在看这个目标完成得怎么样？

　　王磊：和阿里经济体的联通，比我想象中工程量大不少。大家会更多看到面上的东西，但是背后有更多商家打通、场景联动、产品升级、数据互通等。最关键的是，现在我们在三楼站稳了。

　　36 氪：这是对内，对外竞争态势变化了吗？

　　王磊：去年其实是蓄势相持，今年对我们是真正的天时地利人和。疫情客观上加速了这个行业的进程，大家更加认可和重视这个行业，这是天时。我们一直在推进的数字化，这次得到了很好的体现，越来越多的兄弟部队和资源来助战，这是地利。我们也很困难，但商户更困难，因此我们做了大量的佣金减免、金融支持、流量扶持，他们纷纷和我们联手，这是人和。

　　36 氪：但疫情带给行业的机会是均等的。

　　王磊：不是，对第一名和第二名影响不同。我们之前流量少一点、竞对就做二选一，但今天大家面临新的市场，强烈的需求，这是一个公平的起跑线。

　　36 氪：那你们一定能比对手快吗？

　　王磊：起码我们比之前的自己快了很多。

　　36 氪：支付宝改版后，把外卖、美食玩乐的入口放到了首屏最靠前的位置。这对你们的流量有什么程度的拉动？

　　王磊：是一个显著的提升。这次支付宝改版，本地生活商家可以说是最大的受益者。但这只是第一步。

　　36 氪：你们最新宣布跟支付宝、淘宝、天猫、高德打通后，本地生活每天访问用户超过了 1 亿。这个数字意味着什么？

　　王磊：其实 1 个亿还是保守的说法，这个量会越来越高。更重要的是，流量打通背后，是数据、产品、运营、配送的打通。比如我们这次推出的吃货卡，就是我们和支付宝的深度合作。还有大量商家，没上美团也没上饿了么但它很可能上了支付宝，上了淘宝天猫。我们会把这样的商户也搬上平台。这都是我们能做，而美团没法做的。

　　36 氪：去年你们似乎有些淡化份额。现在份额还重要吗？

　　王磊：份额当然非常重要，但份额背后你给商家创造了什么价值更重要。这也是为什么我们坚持从 2 楼走到 3 楼。比如说商家从私域获得的订单，对平台份额可能没有帮助，但是我们坚定地认为，就应该帮助商家数字化而不是把流量集中到一点来收流量费。

　　36 氪：去年一年，外界看到的是美团点评盈利了，股价涨了不少。你怎么评价对手的表现？

　　王磊：竞对不停提高抽佣率，用旧的平台流量收割的模式去赚钱，人心向背，显而易见。最近很多协会商家都在发声，甚至疫情期间美团还做逼迫商家二选一这样的事情，我觉得这已经突破底线了。我们不一样，最近一个多月，我们降了四次佣金，还会持续保持佣金比其他平台低3-5% 的水平。

　　从整体看，他们在本地生活深耕 10 年，有不错的产品和组织，阿里本地生活还不到一年半。这还是个很早期市场，大家的判断和未来方向会完全不同，越来越不同。

　　36 氪：对手盈利，对你们是一个机会吗？

　　王磊：它盈不盈利是它自己的事情。我们相信给只要给商户创造价值，商家赚钱容易了，平台才做对了，商户要是觉得越来越难，那这个平台就出了大问题。

　　36 氪：一个合理猜测是，美团点评盈利情况变好会放开手脚开拓新业务。这对阿里可能不是好消息。

　　王磊：它之前不是也开展过很多业务吗？去年反而是更收缩了。

　　36 氪：去年下沉是你们一个重要的战术打法。你如何总结下沉的成绩？

　　王磊：下沉还是有很清晰战果的，基本冲进去的城市问题都不大，增速差不多是大盘的两倍。对手也跑去很多地方专门研究我们的打法，我们一用力，他们还是慌的。但是下沉这件事需要大量组织保障，今天我们 100 多个直营城市，要达到 200 个，我还需要 100 多个城市经理。

　　36 氪：100 个经理要保障到位，还需要多久？

　　王磊：这是一个逐步扩展的过程。我今天有 20 个城市经理合格了，我们就开 20 个城市，明天多 10 个，就再开 10 个。只要团队准备好了，我们会有我们的下沉节奏。

　　36 氪：下沉最直观靠的是补贴。我们计算过，一个城市投入大概在 1 亿，一百个城市就是一百亿。这样的投入能持续吗？

　　王磊：这不是一个简单的加法，关键是效率要持续提升。我们今年还会继续下沉，去年主要是我们自己在做，因为整套系统还没有跟集团完成良好的整合。今年我们会跟支付宝、淘宝联动，一起下沉。投入只会更大。

　　谈组织升级：“兵对兵、将对将”

　　36 氪：阿里本地生活近期有个比较大的架构调整。为什么选择这个时点？

　　王磊：这个架构调整其实只是水面上的冰山一角，绝大部分的移动在水下，是看不见的，我们已经做了非常长时间的整合。

　　36 氪：饿了么口碑合并成一家公司一年半了，你觉得这个整合进度是符合预期，还是有点慢？

　　王磊：我觉得不慢。饿了么也好、口碑也好，加上我们收购的客如云，这几家公司处在持续整合的状态，如果加上地面部队，我们整合了 2.5 万人。饿了么本身就是一万多人的公司，而且业务模式跟阿里电商中心化的模式差别非常大。不是一夜之间就可以把架构调到比较理想的状态的，需要大家理解、熟悉阿里的运作体系。

　　36 氪：架构调整前后有何差别？

　　王磊：最大差别是原来架构里跟我汇报的副总特别多，去年最多有接近 40 个，新的架构下只有 20 多了。

　　36 氪：这样的好处是什么？

　　王磊：好处是每个业务线，到家、到店、新零售、泛生活、物流，每个事业部都有一个核心大将。他们可以更深刻地理解战略，然后在各条线上统筹指挥。这样我们兵对兵、将对将，更清楚地对标、更有力地竞争。

　　36 氪：能不能简单介绍一下你的几位新将领。

　　王磊：雷雁群是集团支持给我的，他是老阿里，有丰富的 O2O 运营经验，其他几位也都是之前就在团队里的同学。这些人有阿里的执行力，也有阿里的价值观，我还是非常放心的。

　　36 氪：各个业务线同时更换一线管理者，可能会付出一定的管理成本。你给他们多长时间熟悉业务和团队？

　　王磊：这个就是开着飞机换引擎了，不能说换了人业务可以 miss 一段时间。好在我们整个架构体系已经比较完整了。换 leader 会是正向的影响，而且融合速度会非常快。

　　36 氪：有了干将之后，你自己的精力会更多放在哪里？

　　王磊：主要是两件事。一是思考本地生活未来究竟是什么样的模式，所以我自己兼任了商家中台和创新事业群的负责人，就是想去看看，疫情加速之后，以商家为中心的数字化升级会有什么变化。

　　二是跟集团各个端的协同。去年我们主要工作是融入，把我们的后台、整套体系跟集团打通。但是今年的协同就不一样了，是要把打好的底子变成商业方案，这需要跟支付宝、淘宝、高德、盒马等各方讨论合作。

　　36 氪：支付宝定位成“数字生活开放平台”，说明本地生活公司对于整个阿里的战略地位下降了吗？

　　王磊：支付宝讲得很清楚，它是数字生活开放平台，不仅有本地生活，也有城市服务，也有金融服务。你可以理解我们是支付宝的一个 ISV，一个服务商。

　　36 氪：孙权来本地生活做董事长之后，你们大概以怎样的频率沟通业务？

　　王磊：这个不一定，有时候每天都通电话。疫情期间，我们有很多调整要跟支付宝联动，就每天通电话。

　　36 氪：一句话概括此刻你和团队的状态？

　　王磊：从流量、产品、生态、资金、组织上都全面整备完毕，优势已经在我们这边，新的竞争开始了。