文/王赛 

　　来源：混沌大学（ID：hundun-university）

　　王兴曾说：“2019 年可能会是过去十年最差的一年，却是未来十年里最好的一年。”新冠肺炎疫情产生的黑天鹅效应和 2019 年发生的事情，似乎在验证这句话。

　　比如：亚马逊电商退出中国市场、华为“备胎”事件、瑞星咖啡曝光造假、Wework 估值缩水 20 倍，停止上市……

　　各行各业处于混沌状态，面对着前所未有的竞争、转型、增长的压力，在这种情况下我们该如何逆行生存、逆势增长？

　　我把竞争、转型、增长这三个问题合一呈现出了一个叫作“增长五线”的解题方式，我们来看一下。

　　请大家欣赏两幅毕加索的画作。

　　左边这幅画是他 19 岁时画的，显然是古典主义的画风。右边这幅画是他 90 岁时画的，这种画风被称为立体主义画风，从不同的视角看同样一个人物，看出了一种极简维度的画风，这是毕加索对于艺术的开创。

　　给大家看这幅画的原因是我想提出一个思路：同样一个事物从不同的维度看，会发现格局、落脚点、策略、结论是不一样的。

　　其实增长也是如此，所以我们今天来讲增长的商业模式、战略、营销。其中有一个非常关键的问题——“什么是好的增长？什么是坏的增长?”

　　瑞幸咖啡 18 个月上市，这种增长我可以提前一年判定它是坏的增长。因为好的增长要告诉决策层，布局如何可以做到进退。这里我们要提到“结构”这个词，什么是结构？

　　结构是一件事情背后构成的指向因素，就如同日本小说家东野圭吾的悬疑小说，通过线索的组合反映人物命运的必然性。而“增长五线”就是设计或者解释企业增长结构的必然性。

　　瑞幸被清除出资本市场是时间问题，因为从瑞幸的增长结构来看，根本上就是死棋，因为它只是一家披着互联网外衣的传统公司，传统模式不能形成网络效应，它每天都会亏很多钱。

　　那么必然性的结构该如何去设计？

　　硅谷有一个战略咨询大师理查德·鲁梅尔特，他跟很多公司的 CEO 交流时会问：“你们公司有战略吗？”99% 的公司说有，但是他追问：“你们公司的战略是好战略还是坏战略”，结果却鸦雀无声。

　　所以我们学习底层思维应该学：什么是好的商业模式，什么是坏的商业模式，什么是好的增长，什么是好的营销以及战略。

　　为此我把增长从格局上的态势分解为五根线：撤退线、成长底线、增长线、爆发线、天际线。

　　接下来看每条线它所指向的增长意义和营销战略以及金融资本如何布局。

撤退线

　　首先看撤退线，在中国很少人去讲“撤退线”这个概念，因为好像中国的企业都要做到基业常青似的，这种观念是不对的。正如瑞士军事理论家菲米尼所说：“一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。”

　　什么是企业的撤退线？企业在业务增长路径当中找到最好的出售点，尤其是在企业的生命周期最有价值的转折点上进行撤退。这个时间点非常重要，它是外部视角对公司价值的认知，和公司内部视角对公司价值的最优判断中间出现的价差，比如说，外部对公司的估值是 15 亿，但内部数据跑出来最多只有 10 亿，这当中反映出公司业务增长乏力，爆发期即将走完，此时可能是最好的出售点。当然，这时不一定要卖，但一定要明白布局。

　　2018 年，饿了么卖给了阿里，摩拜卖给了美团，二者都是非常好的撤退。一方面创始人得到了变现，另一方面这些业务加入到新的生态。

　　反观和摩拜同是新兴公司的 ofo，由于缺乏撤退性的设计，导致两个创始人结局不一样。

　　在今天的行业赛道当中，头部新兴公司之间的竞争如火如荼，双方不断地耗费金钱、市场资源，其实双方可以考虑合并起来去融资和上市，正如当年滴滴和快的合并。

　　当然撤退线不止这一种方法，还有一个很重要的方式，在企业或业务增长路径当中找到最好的出售、移除和转进的价值点进行撤退做减法，从而优化结构。

　　2020 年 2 月底，在预测新冠肺炎疫情对于可口可乐增长的影响之后，其新任 CEO 砍掉了 600 个僵尸品牌，这些僵尸品牌带来的销量仅占公司总销量的1%，但是其消耗了公司 30% 的资源。

　　所以优化结构有效撤退，是增长的第一引擎。其正如老子在《道德经》所说的“反者道之动”。

　　另外，撤退线也考虑公司在最坏的情景下如何布局。

　　任正非在 2019 年打贸易战的过程中说：“不懂战略撤退的人，就不懂战略进攻”。李嘉诚有 90% 的时间在思考失败，他认为买一家企业要未买先想卖。

　　由此可见，如今有很多企业不断扩展业务，其实是一种恶性型扩张，根本不是良性型的增长。正如 2020 年年初，飞出两只“黑天鹅”：北大方正被破产重组，海航集团被接管重组。两个曾经叱咤风云的企业正是因为非良性型增长才出现如此大的问题。

成长底线  

　　“成长底线”是公司或者业务发展的生命线，这条线有一个极其重要的作用，就是保护公司的生死，为公司向其他地方扩张提供基础养分，可谓是公司的增长基石。

　　瑞幸在上市之前一直在讲“中国版星巴克”的故事，但是瑞幸真正读懂了星巴克的增长设计吗？从 2020 年 4 月 2 号瑞幸咖啡发布的承认财务造假公告来看，它根本没有读懂星巴克的增长设计。

　　星巴克的业务极其稳健，其中有一个环节就是锁销型的底线结构设计。

　　从图中我们可以看出，仅 2015 年星巴克在全球就销售了 50 亿美金的礼品卡，占到了星巴克全年销售额的近 25%。换句话说，单一这项业务的设计为星巴克一年1/4 的销量进行托底。

　　2017 年 1 月份，星巴克宣布其推出的存储礼品卡和移动应用中所留存的现金已经超过了 12 亿美金，这个留存的现金超过了美国绝大多数银行，占到了美国版支付宝 Paypal 留存的现金的1/9。

　　这种锁销型业务会产生什么样的效应？

　　其一，它是一个预付费的业务，建立了客户的转换成本。

　　其二，大额的现金流可以帮助它建立坚实的底线业务基石以及进行扩张。

　　这两项设计，构建了星巴克的业务底线。

　　然而瑞幸咖啡从增长结构来看就是死棋，因为它只是披着互联网外衣的传统公司，每天需要亏 400~600 万，同时它还不断地进行扩张，而且由于是传统公司，不能形成网络效应，瑞幸又加入了新的产品，这样品类不具备壁垒效应，没有护城河，看不到天际线，结构问题必将导致其走向死亡。

　　可能有人会说，亚马逊不是也在亏钱吗？为什么它就没事？我们来看一下。

　　2019 年 7 月 18 日，亚马逊兵败中国电商市场，从而退出中国。我们知道亚马逊是全球市值最高的公司之一，那它为什么会这样退出呢？

　　就是因为亚马逊的超级会员机制在中国设计失败了，超级会员制也是亚马逊底线构建。

　　亚马逊从 2012 年开始有一个重要的战略增长设计——超级会员，超级会员每年付给亚马逊 129 美金，这些超级会员数在 2017 年突破七千万人，2018 年 1 月份达到一亿人，此时亚马逊的市值也过了万亿。

　　亚马逊在欧美市场中有一亿超级会员，相当于十个美国人中就有三个人购买了亚马逊的会员服务。所以我们可以看出亚马逊的底线是超级会员形成的忠诚现金流，一亿的高频交易锁定客户，每人每年支付 129 美金，亚马逊一年就可以收入 129 亿美金的超级会员费，而且亚马逊会员的续费率高达 90%。

　　亚马逊的底线设计在欧美市场极其成功，但在中国市场的效果却极差。

　　2016 年超级会员引入中国市场，但是到现在为止，亚马逊没有公开披露中国市场的超级会员数量，据估计其数量大概不会超过 30 万。

　　由于没有成长底线，没有庞大的超级会员做基础，就形成不了忠诚壁垒结构，用户特别容易转移，最终必将陷入京东和天猫的持久战当中。看不到长期盈利周期的可能性，所以亚马逊的中国电商业务变成了资源黑洞。

　　找不出增长的破局点对于一个理性的公司来说是相当致命的，这是亚马逊电商退出中国的本质原因，因为从增长结构上看，亚马逊这盘棋已经输掉了。

　　为什么亚马逊的超级会员机制在中国没有成功呢？

　　市场战略的基石是客户的需求，亚马逊会员服务权益中使用最高频的是“两天内免费送达”，这是欧美市场用户的痛点，因为欧美每家每户之间住得非常分散，但是在中国这项会员服务权益根本不稀缺，它不是用户的痛点。因为在京东上午下单，下午就能送到家里，即使亚马逊的用户界面以及用户体验做得再好，当京东一降价，其客户就会流失，所以需求是增长的核心要素。

　　总而言之，亚马逊的市值能够达到万亿美金是因为有坚实的超级会员底线，而在中国市场失败，是背后会员结构中内容设计的原因，所以说底线非常重要。

增长线 

　　如果说撤退线的核心是“撤”，底线的核心是“守”，那么增长线的核心就是“进攻”。增长线的核心目标是帮助公司找到可以面向未来的所有增长点的逻辑综合。

　　现在每家公司从决策层、管理层到执行层，都在寻找增长点，但是未必能够形成一个有效的增长地图，这是设计增长路径当中非常致命的一点。

　　什么叫做增长地图？

　　我把它定义为：企业从现有资源和能力出发，找到业务增长的一切总和，设计出这些路径当中的相互逻辑关系。

　　为什么需要增长地图呢？我们来看一个故事：

　　《战略》中有一个非常有名的比利牛斯山地图的故事，一次位于瑞士境内阿尔卑斯山崇山峻岭的军事行动中，匈牙利的年轻上尉派一支军队进入冰冷的峡谷，不料遇到暴风雪，恶劣的环境使军队没有办法前进。上尉感到非常担心，于是兵分七路，最后只有一路军队奇迹环生。原因是其他分支的军队没有地图，而这支军队有一个士兵从口袋里面掏出了一张地图，他们依赖着这张地图，协同和相信让他们走出了峡谷。

　　如今黑天鹅下的公司与他们一模一样，如果公司没有地图，就会全军覆没。

　　故事还没有结束，重点后边。

　　当走出峡谷后，这个年轻的上尉把地图拿出来仔细一看，发现这个地图根本不是他们所在的阿尔卑斯山地图，而是比利牛斯山地图。

　　通过这个故事我想告诉大家两个观点。

　　一、地图如此重要，哪怕是一个错误的地图。

　　二、地图如此重要，如果能够设计出一个正确的地图，把所有的逻辑底牌和增长点穷尽所有可能，就能够把混沌大学所讲的哲科思维和商业有效结合起来。

　　那么在企业实践中该怎么做呢？

　　举个例子，2019 年 Uber 上市，最高估值达 1200 亿。在上市的之前其 CEO Dara 说：“2018 年 Uber 要成为全球最大的外卖公司”，为什么呢？因为在那几年 Uber 的网约车发展并不顺利，新加坡、东南亚市场被封锁，于是 Uber 在找一个新后来的增长点，推出了“Uber 点餐”这一新的增长路径，“Uber 点餐”与美团、饿了么类似。但是 Uber2019 年上市，其上市报告中显示 Uber 点餐仅仅占公司业务的 10%，这是非常可怕的，因为一流企业的 CEO 没有讲科学，换一个思维，如果你是 Uber 的 CEO，想通过扩张和业务增长，实现自己的理想或者说愿景目标，是不是只有这一条路径？肯定不是。

　　无独有偶，2018 年中国有一家现象级的 O2O 公司向我咨询：“如何找到公司的增长路径?”我的回答：“你要设计一张能够形成公司全景的地图”之后，顺便问了一句：“如果要做增长，你们有哪些维度？”

　　有人说做定位，用定位杀出血路；也有人说和携程一样，去做终端发卡。

　　我说：“你们都是碎片型的思维，没有形成一个有效的结构和地图”。然后我又问：“你们的目的是什么？”他们回答是为了提高 GMV（销量）。

　　于是我们就一起画了下面这张增长地图，左边是结构性增长，右边是战略性增长。

　　什么是结构性增长？

　　通过很多指标分拆，能够倒推这种做法一定可以指向增长。比如我们拆出“获取更多的用户×锁定用户×用户价值”就可以得到这个公司业务增长的方向和数量。

　　什么是战略性增长？

　　战略性增长就像一个化学变化，它有可能成功，也有可能失败，很难通过定量去判断，但是一旦成功公司会得到飞速性的发展。

　　这两种增长模式是完全不一样的，所以我们要把公式一个个拆解，拆解到每个企业都有不同的算法和公式，因为一家公司拥有相对应的算法非常重要。

　　比如说你要获取更多的用户，你是否覆盖了中国所有的一线城市？在一线城市中和竞争对手的差距有多大？依据这个地图就可以定量看整个市场当中格局的变化。

　　美团当年就找到了一个很有效的市场——在三线市场做外卖，然后开始突围。后来又继续分拆，看还有没有新的办法获取更多的客户群？比如有些是团购点餐，有些是个人点单，也有一些是公司行政帮大家采购……他们会不会变成你的用户呢？

　　所以这就是把用户进行切割，细分客户，从而找到你的目标客户。

　　另外，还有一个方法就是把价值做深，比如说一位客户之前一周订五次外卖，那么如何把他订外卖次数变成十次，以及改如何进军早餐市场、晚餐市场，而不只是中餐市场。

　　当然，我们不能只关注单个点，要关注整体的逻辑结构地图。因为每张图都可以不断地进行分拆，而且分拆后合在一起就会变成一张完整的地图。有了地图之后你可以随着外部环境的变化迅速调整你的资源。

　　要强调的是，对于 CEO 来说，不是地图上的所有点都要去分拆，但是作战地图要极其完整。比如你和竞争对手进行博弈，你有一副牌，而他只有一张牌。这样的话他怎么和你竞争？

　　所以说增长地图的核心就是让你手上的牌全景化、互动化，这是增长地图和普通的战略模式最大的区别。它是以市场战略为核心，讲究的是整体竞争互动和基于客户价值的增长。

爆发线  

　　很多人会问：为什么会有爆发线？它是怎样来的？

　　增长线是形成公司向外增长的地图，但是很多公司希望找到爆发线，因为爆发线是能够让公司找到迅速突破、一飞冲天的增长模式，对很多企业家都非常有吸引力。

　　那么该如何找到这种增长模式呢？

　　想要找到这种增长模式需要研究企业背后的基因。在今天如果一家企业没有数字化的基因、社交的基因、线上化的基因，就不可能建立爆发线。因为 1964 年之后，创业公司中过千亿美金市值只有数字化的公司，所以数字化基因是基本项。

　　还有一个很重要的要素就是如何把公司的产品，或者说你的传播模式、商业模式变成社交化的模式。我把爆发线表达成“风口+创新+快+社交疯传”。

　　以小红书为例，它为什么增长这么快？小红书于 2013 年成立，它赶上了“新中产”的风口，解决了很多人在国外购物遇到困难，形成了一个“海淘顾问”形象，用“算法和社交”杀入创新型市场，解决了“去哪儿买，什么值得买”的购物痛点。这也是营销当中如何切进需求当中的痛点。

　　我们再来看抖音的例子，抖音最近宣布成立电商公司，这使得腾讯很紧张，因为抖音具备社交化的基因，做电商切入比较方便。也就是说抖音一方面它有腾讯社交化基因，另一方面还有阿里的交易型基因，它可以将二者结合起来。

　　拼多多也是这个模式，为什么拼多多的市值不断上涨？其实是拼多多把电商和社交两个要素进行了融合。所以爆发线过程当中永远会看到一个影子叫“社交疯传”，无论是滴滴、小红书、抖音、拼多多，都有“社交疯传”的裂变基因在其中。

　　所以数字化与社交媒体如何整合是企业家去设计爆发线中及其重要的致命结构。

　　再比如说欧莱雅 2014 年推出的首款美妆定制 APP——“千妆魔镜”，所有去欧莱雅终端店的用户下载一个 app，再上传照片，然后根据 60 种分析指标对用户妆容进行分析，向用户展示不同产品和面容形成的妆容效果，如果用户满意，最后可以一键下单，这种情况下它可以不依赖于渠道。

　　所以欧莱雅现在最值钱的不仅仅是品牌，用户资产、数据资产会变成比品牌更致命的结构性资产。因为目前这款 APP 已经达到了 8000 万到一亿的用户规模，即使在疫情期间，它依然可以保持与用户之间的互动并且让一键下单。

　　华谊兄弟公司前几年最卖钱的电影是《前任3》，当时他们根据用户画像算出以前看这个电影的人群频率的模型，算出票房是 4 亿～6 亿，结果电影上映后，很多人获到情感上的共鸣，在抖音等社交媒体中有一些评论获得了极高的点赞。华谊兄弟的营销层发现了这一爆发型的增长因子，便派了五支队伍去电影院拍观众看《前任3》的反应，然后将非常有感染力的视频放入抖音等社交媒体，结果这个电影实现了 19 个亿的票房。

　　这就是爆发线，具备数字化和社交基因的结构。

天际线

　　天际线即企业增长的天花板和极值，一个有天际线的公司或者能够不断突破天际线的公司，可以不断突破自身和行业价值的地心引力。因为天际线决定了一家企业的天花板在什么地方，也决定了一家企业能够走多远。

　　小米之所以找新的爆发点，做生态，其实本质上就是要突破以前手机的天花板。

　　天际线该如何设计？突破认知结构。

　　Uber 在上市之前，用了两个模型去计算它的估值。

　　第一个，是基于把 Uber 定义成汽车租赁服务业，给出了 59 亿美金的估值。

　　第二个，把 Uber 定义为共享经济，给出了 4500 万～1.3 万亿美金的估值。因为定义成共享经济，Uber 就可以不断衍生出行性的业务，给资本市场足够的想象空间。

　　共享经济的提出对 Uber 的估值是估值测量上的认知革命。所以 Uber 上市之后，虽然市值在从 600 亿往下跌，但是也依然超过了三大汽车公司在巅峰时的市值。这是颠覆者采取认知革命的方式，突破爆发线之上的天际线，所以你会发现对公司本质不同的定义造成了公司不同的价值，好的增长逻辑所构建出来的业务定义可以帮助企业击破天花板。

　　在美团上市之前王兴说:“亚马逊和淘宝是实物电商平台，而美团未来是服务电商平台”。这就是天际线。

　　为什么我可以提前一年看到 Wework、瑞幸咖啡等会出现问题？核心就是提前看到它的增长结构。

　　增长五线就是典型的增长结构。

　　第一根线撤退线，研究战略态势当中如何撤退，如何有效的优化结构；

　　第二根线成长底线，企业哪些业务可以建立持续交易的基础，建立增长基石；

　　第三根线增长线，如何设计一个可进可退的地图；　　

　　第四根线爆发线，企业如何能够迅速突破、爆发；

　　第五根线天际线。

　　从增长五线我们可以看到企业的增长基因，通过清晰设计之后可以看到一个企业增长的区间和阀值。

　　日本一桥大学国际企业战略研究院教授楠木建著有《战略就是讲故事》一书，书中写道：战略和商业模式不是行动表、不是法则、不是模拟、也不是游戏，它们本质上像电影或者小说要有一个好的剧本在里面，而增长五线对于很多企业家、创新者、投资人来说其实是非常好的电影剧本结构。

　　比如说对于投资人，五线对投资人判断企业价值有巨大的参考意义。我们在前面剖析了瑞幸、亚马逊等企业增长结构，在五线中可以提前看到致命危机。比如瑞幸的底线根本不存在；亚马逊在中国底线丧失，所以不得不退出中国电商市场；Wework 喊出了线下版亚马逊的豪言壮语，但是由于看不到增长线，所以只讲天际线；OYO 在印度发展还可以，但是在中国流量入口被封死，缺乏护城河和锁定效应，所以再怎么生死时速也是增长幻觉。

　　增长五线好比《孙子兵法》当中的“其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山。”精髓就是攻守有道，让业务稳如泰山，能见龙在田，也能飞龙在天！这才是一个企业从结构层面的增长。